Chcemy i możemy

Z prof. dr. hab. Andrzejem Sokalą, rektorem Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu, rozmawia Winicjusz Schulz

– Uniwersytet Mikołaja Kopernika nieustannie się rozwija. Nasza społeczność składa się z ambitnych osób, dla których ciągłe doskonalenie, wyznaczanie nowych celów i odpowiadanie na zmieniające się wyzwania otaczającego nas świata są oczywistym elementem codziennego życia. To dzięki temu uzyskaliśmy status uczelni badawczej w ramach programu Inicjatywa Doskonałości – Uczelnia Badawcza (IDUB). Takim stwierdzeniem rozpoczyna się „Strategia UMK na lata 2021–2026”. Czy zatem utrzymanie tego statusu – swoistego „znaku jakości akademickiej” – jest i będzie w najbliższych latach naszym nadrzędnym celem?

– Uzyskanie statusu uczelni badawczej było dla UMK niezwykle istotne. To nie tylko prestiż, ale także większe pieniądze i nieosiągalne wcześniej możliwości działania i rozwoju naukowego. Zawsze jednak podkreślaliśmy, że chcemy się rozwijać, szukać nowych szans, niezależnie od ministerialnych programów. Chcemy i możemy, bo nasz potencjał naukowy jest ogromny. Tak jak Pan powiedział, w naszej społeczności są ludzie ambitni. Dodałbym do tego jeszcze: wybitni. I stale pojawiają się nowi. Chcemy być uczelnią badawczą, prowadzącą badania na światowym poziomie, niezależnie od tego, jaka będzie polityka państwa.

– Oczywiście na ten status zapracować trzeba sukcesami w wielu sferach. I stąd strategia – by niczego nie zaniedbać. Uchylmy rąbka tajemnicy na temat jej „kuchni”. Jak powstawała? Prace zaczęły się jesienią 2020 roku, a zwieńczyło je uchwalenie strategii w listopadzie 2021 roku?

– Prace rozpoczęły się nieco wcześniej. Ówczesny rektor profesor Andrzej Tretyn zwrócił się do Instytutu Rozwoju Szkolnictwa Wyższego z prośbą o przeprowadzenie audytu naszej uczelni. Analiza pozwoliła na precyzyjne sformułowanie naszych mocnych i słabych stron oraz określenia najważniejszych kierunków rozwoju. Nad Strategią pracowało wiele osób reprezentujących wszystkie grupy naszej społeczności, mogliśmy także liczyć na fachową wiedzę przedstawicieli firm działających w naszym otoczeniu. Powstał dokument poddany potem konsultacjom w naszym środowisku, opiniowaniu Rady Uniwersytetu, wreszcie osądowi Senatu, który 30 listopada 2021 r. przyjął go przeważającą większością głosów.

– Jak Pan ocenia strategię? To efekt kompromisów, realizmu czy może czasem też włączała się w niektórych kwestiach... postawa życzeniowa, wiara, że może jednak się uda? Weźmy pierwszy przykład z brzegu, ale ważny, płace, które mają motywować pracowników, przyciągać na uczelnię najlepszych. Ale w tej materii nie wszystko od UMK zależy. Nawet obiecane wcześniej podwyżki dla szkolnictwa wyższego rządzący nie do końca zrealizowali.

– Żeby Strategia nie była tylko dokumentem do powieszenia na stronie w jakiejś niełatwej do znalezienia zakładce, musi stanowić idealną równowagę między naszymi ambicjami a rzeczywistymi możliwościami rozwoju. Myślę, że to się udało. Wynagrodzenia są oczywiście ogromnym problemem. Podejmujemy działania, by to zmienić. Także związki zawodowe działające na naszej uczelni i w innych ośrodkach takie działania podejmują. Nie odważyłbym się jednak przewidywać ich efektów. Jednak proszę zauważyć, że nie tylko płace pozostają poza sferą naszych wpływów. Ostatnie lata pokazały nam wszystkim, że niemal z dnia na dzień nasze życie może zmienić się w sposób dla przeważającej części ludzi po prostu niewyobrażalny. I niemal całkowicie (przynajmniej przed wprowadzeniem szczepionki) pozostaje to poza naszym wpływem. To, co mogliśmy zrobić, to szybko i możliwie najlepiej się dostosować. Analiza rozmaitych ryzyk (przepraszam za tę branżową liczbę mnogą) i zaplanowanie działań zapobiegających ich efektom, są oczywiście dokonywane na naszej uczelni od lat. W budowaniu Strategii braliśmy je pod uwagę. Jesteśmy także zdeterminowani, by znaleźć dodatkowe środki dla osób wyróżniających się, by stworzyć im komfortowe warunki dla realizacji swoich badawczych pasji i zainteresowań. Wierzę, że to się uda.

– Strategicznym celem numer 1 jest umocnienie pozycji naukowej UMK, zarówno w kraju, jak i na arenie międzynarodowej. Można być pewnym, że także inne polskie uczelnie ten cel będą bardzo podkreślać w swych strategiach. Jakie mocne argumenty może mieć toruński uniwersytet w tej – myślę, że trzeba użyć tego określenia – rywalizacji?

– Zawsze myślałem o innych uczelniach raczej w kategoriach współpracy niż rywalizacji. Oczywiście, jeśli chodzi o sam program ID-UB, to jesteśmy rywalami, nie tylko w gronie dziesięciu uczelni, które mają status badawczych, ale także w gronie tych pozostałych, które do konkursu stanęły i będą miały szansę zająć miejsce w pierwszej dziesiątce. Czy będzie łatwo nam utrzymać swoją pozycję? Nie. Czy robimy wszystko, by ją utrzymać? Tak. Co do mocnych argumentów. Nasz projekt był na starcie bardzo ambitny, ale też oceniany w konkursie przez zagranicznych ekspertów jako realistyczny. Myślę, że to właśnie stanowi jego siłę. Także to, że realizujemy go dokładnie według założonego planu. Jedyne odstępstwo dotyczy umiędzynarodowienia, ograniczonego przez pandemię.

– Żyjemy w czasach, gdy większość spraw da się policzyć, sklasyfikować. Jeszcze na przełomie XX i XXI wieku wielu przedstawicieli środowiska akademickiego lekceważąco, a niekiedy wręcz kpiąco podchodziło do światowych rankingów. Niektórzy mówili, że takie tabelki to może dobre są dla sportowców, a nie naukowców. Od tamtego czasu wiele się zmieniło: rankingi „spoważniały”, stały się bardziej wiarygodne, a uczeni już raczej nie wypowiadają się o nich w kpiącym tonie. Jak Pan jako rektor ocenia pozycję UMK w światowych rankingach?

– Nie należę do tej części osób aktywnych w sieci, które w kpiący sposób wypowiadają się o pozycjach polskich uczelni w światowych rankingach. Trzeba brać tu pod uwagę rozmaite rzeczy, liczbę uczelni na świecie, ich położenie geograficzne, sposób finansowania, historię państwa, w którym funkcjonują, a także jego poziom technologiczny. Rankingi są ważne, dają jakiś obraz całości, ale jednak tych okoliczności zewnętrznych nie uwzględniają, bo uwzględniać nie mogą. Biorąc je pod uwagę, cieszę się, że jesteśmy odnotowani w większości światowych rankingów.

– Budowanie międzynarodowej pozycji to także kontakty na światową skalę, wyjazdy, przyjazdy, współpraca. Jak uzyskanie przez UMK statusu uczelni badawczej przełożyło się na wzrost atrakcyjności toruńskiej uczelni jako partnera? Czy ten argument „działa” poza Polską?

– Szczerze mówiąc, nie sądzę, żeby program ID-UB był szeroko znany w międzynarodowym środowisku akademickim. Natomiast w ramach programu mamy specjalne środki na promowanie za granicą naszych konkretnych projektów. Centra Doskonałości mogą się zwrócić do wybranych ośrodków na świecie z propozycją współpracy, mamy też dodatkowe środki na honoraria dla zagranicznych badaczy, którzy są zainteresowani współpracą. W takim sensie z pewnością jesteśmy dla zagranicznych badaczy bardziej widoczni i atrakcyjni. Poza tym realizujemy przecież także partnerstwo w YUFE, budujemy wraz z dziewięcioma zagranicznymi uczelniami model uniwersytetu europejskiego. To jest współpraca bardzo realna, przynosząca wymierne efekty. Myślę, że to ten program w skali długoterminowej będzie pod względem umiędzynarodowienia decydował o naszym sukcesie. 

– Nie ma instytucji, która jest znakomita we wszystkich dziedzinach. W których UMK ma najlepszą pozycję międzynarodową? Jakie są toruńskie superspecjalności rozpoznawalne w świecie?

– Jak Pan wie, jesteśmy Uniwersytetem szerokoprofilowym, bodaj najbardziej w Polsce. Nie jesteśmy znakomici we wszystkich dziedzinach, ale niemal we wszystkich mamy znakomitych naukowców. Bardzo chciałbym uniknąć wskazywania takich dziedzin, które dla umiędzynarodowienia są kluczowe. W konkursowym wniosku ID-UB wskazaliśmy nasze priorytetowe obszary badawcze, ale jednocześnie tzw. wyłaniające się pola badawcze. Chcemy, by uczelnia rozwijała się w sposób zrównoważony, żeby specjalista w każdej dziedzinie czy dyscyplinie miał szanse na rozwój, także w przestrzeni międzynarodowej. Zapisaliśmy to w Strategii.   

– Od czasów rewolucji cyfrowej rozwój cywilizacyjny przyspieszył niesamowicie. W nauce widać to szczególnie. Nie mówimy w tym kontekście już tylko o naukach ścisłych, eksperymentalnych, ale choćby też o cyfrowej humanistyce. To wielkie wyzwanie zarówno dla nauki, ale i też dydaktyki. Jak wykształcić osoby, które poradzą sobie z tym wszystkim? Do lamusa już zapewne powędrowało przekonanie, że biegłość cyfrowa to domena „ścisłowców”?

– Myślę, że to my musimy dorównywać kompetencjom młodych ludzi, to my musimy się uczyć, jak umiejętności, które już mają, wykorzystać w praktyce. Studenci nie mieli większych problemów z nauką zdalną, problemy pojawiały się raczej u starszej kadry. Na szczęście, jak Pan to ujął, biegłość cyfrową na poziomie użytkowym można osiągnąć dość łatwo. Świat cyfrowy jest w wielkim stopniu intuicyjny. Można się w nim poruszać niezależnie od wieku. Nie widzę tutaj szczególnych wyzwań dla dydaktyki. Chcemy oczywiście korzystać i w dydaktyce, i w zarządzaniu uczelnią w jak największym stopniu z nowoczesnych technologii, tę oczywistość zapisaliśmy w Strategii. Ale to jest zadanie dla nas, zadanie dla zarządzających uczelnią i wykładowców. O naszych studentów i absolwentów jestem spokojny.

– W Strategii mocno podkreślona jest współpraca UMK z otoczeniem. I tu cytat: Uniwersytet wspiera społeczności lokalne wiedzą i zastosowaniem inteligentnych rozwiązań. Jako główny partner akademicki stymuluje rozwój gospodarczy miast, administracji samorządowej i biznesu w Toruniu, Bydgoszczy i regionie kujawsko-pomorskim. W tej sferze bardzo ważny jest praktyczny wymiar wsparcia i współpracy. Środowisko akademickie do tego w pełni dojrzało? Status uczelni badawczej mógł przecież w części tego środowiska umocnić przekonanie, że my tu na UMK jesteśmy od „wielkiej nauki”, a nie od rozwiązywania doraźnych praktycznych problemów regionu?

– Nasza społeczność jest bardzo zróżnicowana. Są w niej wspaniali naukowcy, którzy najlepiej czują się w laboratoriach, są doskonali dydaktycy, są wybitni artyści i lekarze, są osoby niezwykle przedsiębiorcze, wspaniale wykorzystujące wyniki swoich badań na rynku, są wreszcie społecznicy, dla których działanie na rzecz społeczności lokalnych jest esencją życia. Wszyscy oni są dla rozwoju uczelni niezwykle ważni. Nie ma potrzeby, by naukowiec światowej sławy jednocześnie intensywnie udzielał się organizacyjnie czy społecznie (chociaż nad wyraz często to się zdarza). Nie o to jednak tu chodzi. Mamy potencjał, by realizować różne cele zapisane w Strategii. I każdy może się zastanowić, które cele są dla niego ważne, w które działania może się włączyć, tak aby odczuwać także osobistą satysfakcję. Wspominałem o YUFE, które realizujemy równolegle z ID-UB. W ramach działań konsorcjum uruchomiliśmy sieć Poradni Studenckich. Trochę nawet mnie zaskoczyło, jak wiele osób (studentów i wykładowców) chciało się w to zaangażować. Wiele osób ma potrzebę działania na rzecz społeczności, potrzebę dzielenia się swoją specjalistyczną, nieraz rzadką wiedzą. Tak przy okazji, to też pokazuje, że nie znajdziemy odpowiedzi na każde pytanie w Internecie, że nasza ekspercka wiedza ma stale sens i może komuś służyć.        

– W Strategii podkreśla się rolę obu kampusów UMK. Wspomina się także o zrównoważonym rozwoju uczelni. Toruńska i bydgoska część UMK są już formalnie razem od kilkunastu lat. A na ile mentalnie i naukowo?

– Istnienie dwóch kampusów ma sens tylko wtedy, gdy oba rozwijają się tak samo i mają takie same możliwości. W przypadku naszego Uniwersytetu tak właśnie jest, wbrew temu, co można czasem usłyszeć, zwłaszcza z ust polityków. Collegium Medicum jest bardzo ważną częścią naszej uczelni, powtarzamy to nieustannie, ma znaczący wpływ na naszą pozycję naukową i poziom umiędzynarodowienia. Musimy rozszerzyć zakres interdyscyplinarności w naszej pracy naukowej i dydaktycznej, ale dotyczy to nie tylko relacji między dwoma kampusami, ale w ogóle Uniwersytetu. Cieszy każdy wspólny projekt badawczy, a tych projektów jest coraz więcej, dotyczą m.in. badań związanych z koronawirusem.

– I jeszcze jeden cytat ze Strategii: Trwale rozwinąć otwartą i inkluzywną kulturę organizacyjną odpowiadającą międzynarodowym aspiracjom Uniwersytetu, w której obiektywna ocena, zaufanie, wzajemne wsparcie i integralność wspólnoty przyciągają najlepszych oraz wzmacniają więzi z Uniwersytetem. To bardziej ocena rzeczywistości czy wciąż plan? Weźmy choćby kwestię owej obiektywnej oceny – rzecz jak najbardziej na czasie, bo wkraczamy w kampanię wielkiego oceniania. Wiele osób obawia się, czy gąszczu zmieniających się przepisów, wszechobecnej „punktozy” ta ocena będzie rzeczywiście obiektywnie odzwierciedlała ich zaangażowanie w naukę i życie uczelni.

– Ocena pracowników naukowych, budząca przed laty tyle emocji, przyjęła się. Jeśli chodzi o czynniki zewnętrzne, takie jak na przykład zmieniająca się co chwilę ministerialna punktacja czasopism, to – no cóż! Wszyscy ten problem znamy. Oceny pracowników nie wystawia elektroniczny system, ocenę wystawiają ludzie, na podstawie danych, które mają i na podstawie swojej wiedzy o tych zewnętrznych uwarunkowaniach.

Wprowadzamy teraz bardzo rozbudowany i tym samym obiektywny system oceny pracowników administracji. Jestem przekonany, że idziemy w dobrym kierunku, chociaż system jest dopiero wdrażany i być może zmiany okażą się konieczne. W planach mamy wypracowanie szczegółowej oceny pracowników dydaktycznych.   

– Uczelnia, nazwijmy to umownie „z górnej półki” akademickiej, to nie tylko naukowcy i zespoły badawcze rozpoznawalne w naukowym świecie, ale także ważne dla tej wielkiej nauki potrzeby – tak kadrowe, jak i sprzętowe. Może zacznijmy od tego drugiego. UMK może poszczycić się wieloma laboratoriami, sprzętem przyciągającymi do Torunia naukowców z całej Polski. Ale nie ma tak dobrze, by lepiej być nie mogło. Co Pana zdaniem jeszcze w tej sferze powinno zmienić się na lepsze? Zapewne sztandarową inwestycją jest ta dla weterynarzy.

– Mówiłem nieraz, że po okresie intensywnych inwestycji w infrastrukturę, musimy zacząć w większym stopniu inwestować w ludzi. Oczywiście inwestycje są konieczne, by zapewnić optymalne warunki do pracy naukowej i dydaktycznej, ale także by członkowie naszej społeczności mogli rozwijać swoje zainteresowania. Oddaliśmy niedawno do użytku drugą część Uniwersyteckiego Centrum Sportowego w Toruniu, teraz musimy pomyśleć o infrastrukturze sportowej w Bydgoszczy.

– A zaplecze kadrowe? Pracownicy techniczni, administracyjni uczelni to musi być przecież także kadra nie tylko wykwalifikowana, ale przede wszystkim wysoce specjalistyczna. Nie da się przecież niejako z marszu zajmować grantami, światową współpracą naukowców czy wysoce specjalistyczną aparaturą. Jak utrzymać taką kadrę, a nawet udoskonalić w sytuacji, gdy płace w tych grupach do – delikatnie mówiąc – oszałamiających nie należą?

– Tego, że mamy tak wspaniałą kadrę administracyjną i techniczną, a także kompetentnych pracowników obsługi, nie zawdzięczamy wysokim zarobkom, których po prostu nie możemy zapewnić. Myślę, że dla ludzi liczy się też coś innego; to, że mogą pracować w bezpiecznym i przyjaznym środowisku, to, że mogą robić rzeczy fascynujące, mogą się rozwijać, wreszcie to, że w naszym gronie jest tyle ciekawych osobowości.   

– Strategia UMK to dokument ważny dla całej społeczności uniwersytetu. By jednak tak się stało, ta społeczność musi się z nim identyfikować. To z kolei wymaga kilku przynajmniej warunków: choćby tego, że pracownicy i studenci powinni go znać oraz powinni pośrednio lub bezpośrednio mieć na niego wpływ, wypowiedzieć się w tej kwestii. Jak takie konsultacje się odbywały?

– Przeprowadziliśmy bardzo profesjonalne konsultacje, tak, jak robi się to w najlepszych firmach i organizacjach. Całą społeczność podzieliliśmy na kilkanaście grup, reprezentujących jej najważniejsze części, a uzyskiwane odpowiedzi poddawaliśmy wnikliwej, fachowej analizie. Dzięki tym konsultacjom otrzymaliśmy wiele cennych uwag i propozycji i chociaż nie wszystkie mogły być uwzględnione, istotnie wpłynęły na kształt Strategii na różnych etapach jej przygotowywania.

– Oprócz misji i wizji UMK drogowskazem ma być także credo uczelni, czyli... CREDO. Może wyjaśnijmy tę zagadkę?

­– Owo CREDO to pięć fundamentów, na których chcemy budować swoją pozycję silnego, nowoczesnego uniwersytetu. Jako że mocno stawiamy na naszą obecność w międzynarodowym świecie naukowym, sformułowaliśmy je w języku angielskim, to: Culture, Research, Education, Diversity i Openess. Jak widać jesteśmy przekonani, że współczesny uniwersytet musi budować swoją pozycję nie tylko na wysokim poziomie badan naukowych i kształcenia, ale musi być także otwarty na społeczność, w której działa, akceptować jej różnorodność i być częścią szeroko pojętego rozwoju kulturowego.

– Strategia powstała, ale przecież nie po to, by dopiero wrócić do niej w 2026 roku. Jak ma wyglądać jej wdrażanie?

– W pierwszym etapie wdrażania Strategii, który przed nami, najważniejsza jest dobra komunikacja. Chcemy, aby każdy członek naszej społeczności nie tylko wiedział o jej istnieniu, co jest warunkiem podstawowym, ale przyjął zawarte w niej cele jako swoje, przekonał się, że służą one nie tylko Uniwersytetowi, ale każdemu z nas, stosował w swojej codziennej pracy.

– Kto, w jaki sposób na bieżąco będzie sprawdzał, czy to co w strategii zapisane, będzie realizowane, w jakim stopniu, na ile skutecznie?

– Dokumentem towarzyszącym Strategii jest opracowanie, w którym szczegółowo planujemy proces wdrażania. Powołaliśmy pięć zespołów odpowiedzialnych za poszczególne obszary. Ustaliliśmy także szczegółowo tzw. mierniki i wskaźniki dla poszczególnych celów, wyznaczyliśmy osoby odpowiedzialne za ich monitorowanie.

– Zmienia się uczelnia, zmienia się sytuacja nauki i szkolnictwa wyższego, zmienia sytuacja w Polsce i na świecie – strategia obejmuje najbliższe 4 lata. Na ile jest to dokument zamknięty? Możliwe są korekty?

– W ciągu czterech lat nie powinna się zmieniać nasza Wizja i Misja, do końca 2023 – nie powinniśmy też zmieniać celów strategicznych. Ustaliliśmy poza tym, że nie będziemy dodawać nowych celów strategicznych. Ewentualne zmiany mogą być efektem oceny poziomu wdrożenia, będziemy na bieżąco monitorować nasze postępy i komunikować społeczności poziom wdrażania Strategii.

– Na zakończenie pytanie strategiczne: jak Pan jako rektor wyobraża sobie UMK, gdy zakończy się perspektywa tej Strategii? Jaka będzie nasza uczelnia w 2026 roku?

– W 2026 roku będziemy europejskim uniwersytetem badawczym o silnej pozycji naukowej, branym pod uwagę przez młodych ludzi na całym świecie jako miejsce wchodzenia w dorosłość i przez naukowców – jako instytucja, w której mają szansę realizować swoje naukowe marzenia. Przede wszystkim jednak będzie to miejsce, w którym każda osoba pracująca czy ucząca się będzie czuła się dobrze, będzie czuła się ważną częścią naszej wspólnoty.

– Dziękuję za rozmowę.

Tekst „Strategii Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu” znajduje się na stronie https://strategia.umk.pl. Można tam też znaleźć składy zespołów obszarowych, które opracowały  dokument. Nad Strategią pracowało prawie pięćdziesiąt osób, reprezentujących różne Wydziały uczelni i różne grupy pracowników. (ewb)