Z prof. dr. hab. Andrzejem Tretynem, rektorem UMK, rozmawia Winicjusz Schulz
– Otwartość, autonomia i samorządność akademicka – jak stwierdził Pan podczas inauguracji roku akademickiego – na tych trzech zasadach chce Pan i Pana współpracownicy budować program rozwoju uczelni w nowej kadencji. Może rozwińmy te hasła. Na początek otwartość – jak rozumiana?
– Przede wszystkim jako dostępność. Nie jest to proste przy liczbie obowiązków, jaka spada na zespół rektorski, ale jesteśmy zdeterminowani, by na decyzje nie trzeba było czekać miesiącami, a drzwi naszych gabinetów nie były barykadą trudną do sforsowania.
Ale to tylko jeden aspekt otwartości. Staramy się przede wszystkim otwarcie komunikować nasze zamierzenia. Zmiany w systemie zarządzania uczelnią wydawały się konieczne już przed wyborami. Po rozpoczęciu kadencji tylko utwierdziłem się w tym przekonaniu. Dlatego właśnie, że zmiany są trudne, ale konieczne, ich otwarte komunikowanie staje się niezbędne. Nie jest to oczywiście proste. Uniwersytet był i będzie strukturą hierarchiczną. Docieranie z informacjami do całej wspólnoty przy zachowaniu ścieżki decyzyjnej nie jest proste. Tym bardziej, że plotki zawsze krążyć będą szybciej niż jakakolwiek oficjalna informacja.
– Autonomia – kogo wobec kogo? Ale warto pamiętać, że w autonomii mogą też tkwić pułapki egoizmu – co będziemy przejmować się resztą uczelni? Nasza jednostka najważniejsza! Poza tym wydaje się, że żyjemy w czasach tylu zawirowań i zagrożeń, że silny ośrodek decyzyjny może decydować o powodzeniu i pozycji całej uczelni.
– Nie dostrzegam takiego egoizmu we wspólnocie naszego Uniwersytetu. Wręcz przeciwnie. Po kilku miesiącach już wiem, że decyzje nawet trudne, o ile zostają otwarcie zakomunikowane i merytorycznie uzasadnione, spotykają się ze zrozumieniem i akceptacją.
To jednak nie oznacza, że z autonomią na UMK nie mamy problemu. Mamy, ale nie dlatego, że jej nie ma. Lecz dlatego, że osoby i ciała kolegialne podejmujące w systemie akademickim autonomiczne decyzje często nie mają pełnej informacji i wiedzy na temat obszaru, w którym decydują.
Zbudowaliśmy olbrzymie systemy informatyczne, które pozwalają prześledzić drogę każdej złotówki na Uniwersytecie, ale kiedy zadaję pytania dotyczące ogólnej sytuacji finansowej jednostki, wydziału czy całej uczelni, okazuje się, że odpowiedzi na te proste pytania giną w masie szczegółów. Jak w takiej sytuacji ktokolwiek – czy to będzie rektor, czy dyrektor instytutu – ma odpowiedzialnie podejmować decyzje finansowe?
Wiemy dokładnie, kto i ile ma nadgodzin. Ale już informacja, jak to wygląda w skali kierunków studiów, dyscyplin, wydziałów itd. nie jest łatwo dostępna dla kadry zarządzającej. I pewnie w związku z tym decyzje o otwieraniu bądź zamykaniu kierunków studiów podejmujemy trochę intuicyjnie i metodą prób i błędów.
W sumie chodzi o to, że do realizacji prawdziwej autonomii potrzebna jest z jednej strony wiedza, z drugiej – odpowiedzialność za podjęte decyzje. Autonomię w wielu miejscach już mamy…
– No i samorządność, dookreślona jako akademicka. Co za tym się kryje? W czym ma się wyrażać?
– Samorządność to przede wszystkim reprezentacja możliwie szerokich grup pracowniczych w najważniejszych procesach decyzyjnych. Dlatego np. poprosiłem Senat o wybranie swoich przedstawicieli do komisji statutowej. Reprezentantów będą w niej również mieli studenci i doktoranci. Zwróciłem się także z propozycją, by związki zawodowe wskazały swojego przedstawiciela do tej komisji. Cieszy mnie, że cztery z pięciu związków działających na naszej uczelni takiego wspólnego przedstawiciela wskazały. To zaś, że jeden związek odrzucił moją propozycję, pokazuje, że odpowiedzialność wiążąca się z samorządnością bywa trudna do udźwignięcia.
Samorządność to także przejrzyste i konkluzywne procedury wyborcze i znacznie uproszczone ścieżki przekazywania władzy oraz powrót do kadencyjnych ograniczeń w przypadku najważniejszych funkcji kierowniczych.
– Ale podkreślił Pan też rolę indywidualności – w środowiskach twórczych, a takim niewątpliwie jest świat nauki, kwestia ważna. Nie da się wszystkiego wtłoczyć w ramy przepisów, schematów, zwłaszcza że rzeczywistość wokół tak szybko się zmienia.
– Zdecydowanie. Uniwersytet żyje kreatywnością wszystkich, którzy tworzą wspólnotę akademicką. Od badaczek i badaczy przez pracowniczki i pracowników wsparcia aż po studentki i studentów. Chodzi o stworzenie takiej przyjaznej i komfortowej atmosfery, w której owa kreatywność będzie mogła w sposób pozytywny dla całości znaleźć swój wyraz.
W tym obszarze jest przed nami wiele wyzwań. Pracownicy często czują się przeciążeni obowiązkami i odpowiedzialnością, zmęczeni biurokratycznymi barierami, rosnącymi wymaganiami i poczuciem niepewności. Mam nadzieję, że uproszczenie przynajmniej niektórych procedur, wprowadzenie ruchomego czasu pracy oraz otwarta komunikacja przynajmniej częściowo złagodzą ten kryzys. Niestety wiele elementów kształtujących wewnętrzną sytuację uczelni pozostaje w znacznym stopniu poza naszą kontrolą.
W szczególności zarówno system, jak i poziom finansowania nauki pozostawiają wiele do życzenia. Boli nas w szczególności swoista finansowa dyskryminacja uczelni prowadzących wydziały medyczne i w obszarze sztuki. Gdybyśmy mieli równe prawa konkurowania o środki – takie jak akademie sztuk pięknych czy uniwersytety medyczne – nasza sytuacja byłaby znacznie lepsza.
W tej sprawie trzeba aktywnego lobbingu, który nieco zaniedbano ostatnimi laty, a który już staramy się ożywić we współpracy z innymi polskimi uniwersytetami.
– Jako rektor zainaugurował Pan w 2024 roku trzecią swoją kadencję na czele władz UMK. Czym te Pańskie inauguracje się różnią, w czym są podobne?
– Każda z nich była inna. Gdybym każdą z nich miał opisać jednym słowem, to byłaby obawa, nadzieja i troska. Gdy w roku 2012, po raz pierwszy zostałem rektorem, nasza uczelnia była w bardzo złej kondycji finansowej. Mówiło się o wprowadzeniu komisarza, który miałby za zadanie poprawę tej sytuacji. Ale wspólnie z moimi ówczesnymi prorektorami, przy wsparciu kwestora i władz dziekańskich toruńskiej części Uniwersytetu, w ciągu dwóch lat wyprowadziliśmy UMK z długu (głównie wewnętrznego). Stąd też zaczynając drugą kadencję, z nadzieją patrzyłem w przyszłość. Sytuacja finansowa była stabilna, wzrastała nam liczba publikacji ukazujących się w renomowanych czasopismach naukowych, zaczynaliśmy być dostrzegani w międzynarodowych rankingach. A pod koniec mojej drugiej kadencji rektorskiej przygotowaliśmy wniosek w konkursie na uczelnię badawczą i ostatecznie nią zostaliśmy. A teraz, po raz trzeci inaugurując rok akademicki, z obawą myślę o najbliższych 4 latach. Nie mam pewności, czy uda nam się pozostać uczelnią badawczą. Wszak do końca tego projektu pozostaje 16 miesięcy, a nie wszystko się udało zrealizować. Kolejna moja troska to sytuacja finansowa UMK. Po 10 latach „prosperity”, drugi rok z rzędu zakończymy na minusie. Ale niektórzy mówią, że rektor Tretyn dobry jest na złe czasy. Zapewniam wszystkich pracowników UMK, że wraz z moim zespołem (Teamem) zrobimy wszystko, by na uczelni znowu działo się dobrze.
– Stare przysłowie mówi: „Nie wchodzi się dwa razy do tej samej rzeki”. Pan wchodzi nawet po raz trzeci. Co było takiego kuszącego, by raz jeszcze spróbować „rektorskiego chleba”?
– Oj, to chyba nie w kategoriach pokusy…, raczej troski i poczucia obowiązku. Moi bliscy mocno odradzali mi to ponowne wchodzenie do rektorskiej rzeki. Miałem jednak poczucie odpowiedzialności za wspólnotę i za projekty, którym w mniejszym lub większym stopniu patronowałem. Mam wrażenie, że dla kilku z nich to był ostatni dzwonek alarmowy i mogłyby nie przetrwać w innych okolicznościach.
Poza tym udało mi się zbudować bardzo inspirujący i pracowity młody zespół, którego energia i pomysłowość przekonały mnie, że warto zawalczyć o pokoleniową zmianę na naszej uczelni.
– Publicznie Pan obiecywał: „nie będzie rewolucji, będzie ewolucja”. Teraz rzeczywistość zmusiła Pana do rewizji tej deklaracji. A jednak rewolucja! I to między innymi kadrowa. Wprawdzie ekipę rektorską sam Pan mógł skompletować. To słynny już „Tretyn Team”. Ale reszta? Wielu dziekanów to debiutanci, a w Collegium Medicum – jak sam Pan skrupulatnie wyliczył – tylko jeden prodziekan ma doświadczenie w tej dziedzinie, reszta debiutuje w nowej dla siebie roli. Bardzo zaskoczyła Pana ta sytuacja czy jednak spodziewał się Pan aż tak radykalnych zmian kadrowych, pokoleniowych?
– Panie Redaktorze, to jest trochę jak z rockową solówką – wiadomo, gdzie się zaczyna i jakimi akordami, ale potem uruchamia się wewnętrzna dynamika improwizacji, która nie wiadomo, dokąd nas poniesie. Wygląda na to, że dość niespodziewana zmiana władzy na poziomie rektorskim uruchomiła potrzebę zmian w wielu innych miejscach. Do nas z wielu stron docierały takie mniej więcej sygnały: myśleliśmy, że już nic się nie zmieni; uniwersytet jest zabetonowany na lata; taki marazm nas ogarniał itp. I nagle w wielu miejscach nasze koleżanki i koledzy uwierzyli, że jednak coś może się zmienić. To uruchomiło spontaniczną dynamikę, która doprowadziła w efekcie do sytuacji, że większość kadry zarządzającej debiutuje.
– Taka rewolucja kadrowa rodzi niebezpieczeństwa? A może ma i zalety? Mniej rutyny, więcej świeżości i chęci działania, sprawdzenia się?
– Świadomy ryzyka, traktuję to jednak przede wszystkim jako szansę. Nowe spojrzenie na stare instytucje samo w sobie jest wartością. Wygląda na to, że przyjdzie nam zmierzyć się z wieloma problemami z kategorii tzw. „nierozwiązywalnych” od lat. To Einstein chyba mówił, że jak napotyka się taki problem, trzeba zawołać kogoś, kto nie wie, że jest „nierozwiązywalny”.
– Nowością będzie też zmiana zakresu kompetencji – zarówno Pana jako rektora, jak i prorektorek i prorektorów. Jakie są najważniejsze z tych zmian?
– Myślę, że wszystkie są ważne, ale dwie – kluczowe. Po pierwsze, połączenie kompetencji dotyczących studentów i kształcenia. Te obszary muszą być ściśle zsynchronizowane. Tu nie może być miejsca na komunikacyjne zakłócenia.
Po drugie, pojawienie się prorektora – w tym przypadku, prorektorki – odpowiedzialnej za promocję. Dobrze pamiętam czasy, gdy władze rektorskie uważały, że reklamowanie uniwersytetu jest poniżej akademickiej godności i nasza instytucjonalna gravitas w zupełności wystarczy, by spokojnie płynąć przez edukacyjne wzburzone morze. Ale te czasy już dawno się skończyły i nie wrócą. Jesteśmy w silnie konkurencyjnym środowisku i jeśli nie zadbamy o swój wizerunek i markę, będziemy mieć poważne kłopoty.
– Po dłuższej nieobecności powraca stanowisko prorektora, który zajmować się będzie finansami. Skąd ten pomysł?
– To obszar strategicznie ważny, a jednocześnie niesłychanie delikatny i złożony. Zarządzanie finansami powinno zawsze być efektem dialogu między dwoma perspektywami – techniczno-księgową, reprezentowaną przez kwestora oraz akademicko-zarządczą, która powinna być reprezentowana przez przedstawiciela kolegium rektorskiego. Ta kwestia jest bardzo różnie rozwiązywana na różnych uczelniach. Czasami są to rzeczywiście prorektorzy, czasami dyrektorzy finansowi. Ważne jednak, żeby finansowe decyzje o charakterze strategicznym zapadały w partnerskim dialogu, a nie były podejmowane jednostronnie.
– A propos finansów – bez nich żadna uczelnia publiczna nie tylko się nie rozwinie, ale i nie przetrwa. Czasy mamy specyficzne; wojna tuż za naszą granicą, więc trzeba dużo wydawać na obronność, programy socjalne mocno rozbudowane, więc i sporo kosztują, służba zdrowia w zasadzie wchłonie każde pieniądze. To tylko niektóre z priorytetów finansowych państwa. A jak plasuje się w tym wszystkim nauka i szkolnictwo wyższe?
– Z budżetowej perspektywy najważniejszym priorytetem państwa wydaje się być w tej chwili niestety obsługa zadłużenia – te wydatki rosną najszybciej. Ale zostawmy technikalia. Polska nauka w stosunku do stawianych jej wymagań jest rażąco niedofinansowana. I to zarówno w wymiarze wynagrodzeniowym, jak i gdy chodzi o środki na badania.
System grantowy, w którym wskaźnik sukcesu oscyluje w okolicach 12–13%, jest po prostu niewydolny, a od strony psychologicznej silnie demotywujący. Dochodzi do absurdów; statystycznie łatwiej uzyskać środki europejskie niż krajowe, ale żeby w praktyce uzyskać środki europejskie, trzeba mieć krajowe doświadczenie grantowe… i kółko się zamyka.
Od strony wynagrodzeniowej ostatnie „bezprecedensowe” podwyżki pozwoliły nam co najwyżej – i to nie we wszystkich grupach – dogonić inflację. A kolejne podniesienia płacy minimalnej dewastują system wynagrodzeń na uczelniach, spłaszczając go do poziomu znów ocierającego się o demotywujący.
Do tego dochodzi fakt, o którym już mówiłem, iż uczelnie prowadzące wydziały medyczne i o sztuce są pomijane lub wyraźnie gorzej traktowane w niektórych algorytmach finansowania.
Oczywiście możemy i będziemy podejmować działania zmierzające do poprawy finansowej stabilności UMK i sytuacji finansowej naszych pracowniczek i pracowników, ale realistycznie możemy zrobić w tym obszarze niewiele, bez skutecznego lobbingu na rzecz zmiany niektórych regulacji ogólnokrajowych. Mogę Pana Redaktora i Czytelników zapewnić, że podejmujemy już w tym względzie bardzo ożywione wysiłki.
– Na spotkaniu z kadrą kierowniczą uniwersytetu można było usłyszeć wiele szczegółowych, konkretnych informacji, jak choćby tę, że UMK pod względem zatrudnienia i subwencji plasuje się na czwartym miejscu wśród polskich uniwersytetów (za Warszawą, Krakowem i Poznaniem). To nawet lepiej niż w rankingach uczelni, a zatem powód do dumy?
– Tak. Jesteśmy prawdziwie szerokoprofilowym uniwersytetem. Dzięki psychologii, weterynarii, stomatologii i pojawieniu się za chwilę (mam nadzieję) dyscypliny informatyka techniczna będziemy mogli powiedzieć, że jesteśmy uczelnią kompletną. To wartość sama w sobie, ale także sposób na przyciągnięcie studentów oraz stworzenie dobrego środowiska dla prawdziwie interdyscyplinarnych badań.
– Na tym samym spotkaniu można też było się dowiedzieć, że w innym rankingu jesteśmy jeszcze wyżej – na trzecim miejscu (po Uniwersytecie Warszawskim i Uniwersytecie Jagiellońskim), ale pod względem kosztów nauczania liczonych na studenta. To już powód do niepokoju. Dlaczego kształcimy tak drogo? Warszawa i Kraków to wielkie miasta. Toruń już nie.
– Możemy i powinniśmy kształcić znacznie więcej studentów. To nie jest kwestia, którą da się rozwiązać jednym pociągnięciem, bo też przyczyny wyzwań w tym obszarze są nader złożone. W skrócie – musimy zadbać o jakość kształcenia rozumianą z jednej strony jako wykorzystanie nowoczesnych metod i naszego olbrzymiego potencjału badawczego, z drugiej zaś, jako racjonalizację procesu dydaktycznego tak, żeby np. treści realizowane na studiach pierwszego stopnia nie były powielane na studiach drugiego stopnia.
Do tego musi dojść przemyślana strategia promocyjna i konsekwentne budowanie marki UMK oraz aktywna współpraca w regionie oraz w wymiarze międzynarodowym. Nie tylko musimy – i jesteśmy – obecni na międzynarodowych forach, gdzie podejmuje się działania lobbingowe i decyzje, ale powinniśmy należycie pielęgnować relacje z licznymi instytucjami regionalnymi, którym autentycznie zależy na współpracy z uniwersytetem.
– A skoro już jesteśmy przy kosztach kształcenia; nie ułatwi nam ich obniżenia nowość w ofercie UMK, czyli kierunek dentystyczno-lekarski. Powszechnie wiadomo, że to nietanie w utrzymaniu studia. Wymagają nie tylko kadry, ale i drogiego zaplecza. Jak będziecie je (to chyba dobre słowo) implementować do oferty UMK, by nie nastąpiło tąpnięcie w finansach?
– Tak, ale kierunek lekarsko-dentystyczny był od wielu lat ambicją bydgoskiego środowiska medycznego. To już kolejne podejście do tematu i jestem zdeterminowany, by tym razem się udało. Studia już przecież ruszyły i mamy jeszcze dwa lata, żeby zadbać o zapewnienie odpowiedniej bazy dla treningu specjalistycznego.
Staramy się właśnie przy tej okazji nie zdewastować finansów UMK i stąd chociażby alternatywny wobec adaptacji budynku przekazanego przez Bydgoszcz projekt budowy nowego obiektu w pobliżu Uniwersyteckiego Szpitala nr 2 im. Jana Biziela. Jesteśmy Bydgoszczy wdzięczni za przekazanie nam w użytkowanie budynku przy ulicy Przemysłowej, bo to pozwoliło dopiąć formalności związane z powołaniem kierunku. Dokładna analiza pokazała jednak, że jego adaptacja i urządzenie byłyby znacznie droższe niż postawienie nowego obiektu w technologii modułowej. To z kolei daje nam szanse na dobre i terminowe wykorzystanie środków z KPO, na których uruchomienie z dużą niecierpliwością czekamy.
– Stomatologia wzbogaci ofertę Collegium Medicum. A propos Bydgoszczy – zarówno w kampanii wyborczej, jak teraz, już po inauguracji nowej kadencji, często powracał temat relacji bydgosko-toruńskich. Już 20 lat oba kampusy funkcjonują w ramach jeden uczelni. Partnerstwo – autonomia – integracja. Które z tych słów najlepiej opisuje dzisiejszy stan wzajemnych relacji? Które powinno być w przyszłości priorytetem?
– Pożądane są wszystkie te elementy, a mówię to z pełną świadomością. W każdym z tych obszarów mamy deficyty. Oznacza to jednak, że jest wiele miejsca na poprawę. Musimy zadbać o dalszą – zwłaszcza informatyczną – integrację obu kampusów. To z kolei pozwoli na zwiększenie dobrze rozumianej autonomii Collegium Medicum. A głębokie, strategiczne partnerstwo będzie efektem tego procesu.
Wiele osób i w Bydgoszczy, i w Toruniu zdaje sobie z tego sprawę i od 20 lat ciężko pracuje, by właśnie integracja stała się podstawą autonomii i partnerstwa. Wszystkie te wysiłki chcemy kontynuować, a w miarę naszych sił i możliwości – wzmacniać.
– Wspominając 20-lecie wejścia bydgoskiej Akademii Medycznej w struktury UMK, dotknęliśmy ważnego dla dziejów toruńskiego uniwersytetu wydarzenia, a w zasadzie splotu wydarzeń. W najbliższym roku akademickim będzie to prawdziwa kumulacja jubileuszów. Określiliście to skrótowo: „20-40-80”. O „dwudziestce” już wspomnieliśmy. „Czterdziestka” – symbolizuje powstanie bydgoskiej Akademii Medycznej w 1984 roku, a „osiemdziesiątka” – wiek Uniwersytetu Mikołaja Kopernika. I co w związku z tym? Jakich wydarzeń możemy się spodziewać?
– 25 listopada w Filharmonii Bydgoskiej odbyło się uroczyste posiedzenie Senatu, podczas którego wręczono wyjątkowe statuetki Laurus Aeskulapii dla najbardziej zasłużonych profesorów związanych z rozwojem Collegium Medicum. Bydgoskie rocznice zostały także upamiętnione w formie nowoczesnego muralu przy ul. Karłowicza.
Przez cały następny rok będziemy świętować powstanie Uniwersytetu Mikołaja Kopernika. Główne wydarzenia planujemy około 17–19 lutego. Rozpoczniemy od spotkań z rektorami innych uczelni, z ambasadorami UMK, ulicami Torunia przejdzie uroczysty orszak pod pomnik Mikołaja Kopernika, odbędą się koncerty i wystawy. 19 lutego w Centrum Kulturalno-Kongresowym Jordanki planowana jest Gala Nauki Polskiej.
Wydarzenia naukowe, kulturalno-artystyczne i popularyzujące wiedzę – będą nam towarzyszyć przez cały rok, o czym będziemy szeroko informować.
– Dziękuję za rozmowę.