Z dr Agatą Karską z Wydziału Fizyki, Astronomii i Informatyki Stosowanej – pełnomocnikiem rektora UMK ds. wdrażania strategii uczelni badawczej, rozmawia Winicjusz Schulz
– Emocje po słynnej gali, podczas której wicepremier Jarosław Gowin ogłosił, które uczelnie uzyskały status badawczych, już opadły.
Jesteśmy w tej elicie. Spróbujmy już na spokojnie zastanowić się, czym jest, a raczej powinna być uczelnia badawcza?
– Uczelnia badawcza powinna być miejscem, w którym każdy pracownik identyfikuje się z nadrzędnym celem jakim jest wysoka jakość badań naukowych i kształcenia. Nauczyciele akademiccy powinni czuć wsparcie od pracodawcy w zakresie stwarzania warunków do prowadzenia badań i łączenia ich z działalnością dydaktyczną. Jednocześnie, powinni mieć świadomość, że praca badawcza jest nieodłącznym elementem ich pracy i sukcesy na tym polu są przez pracodawcę szczególnie cenione. Pracownicy administracyjni powinni wspierać naukowców od strony instytucjonalnej, rozumiejąc specyfikę pracy naukowej, która wymaga skupienia i spokoju. Powinni otrzymywać możliwości rozwoju zawodowego adekwatnego do wymagań na danym stanowisku i mieć dobrze wytyczoną ścieżkę kariery i awansu. Pochodną tego sposobu myślenia będzie dobra, inspirująca atmosfera pracy, otwartość na nowych pracowników – w tym cudzoziemców – i wzrost znaczenia uczelni na arenie międzynarodowej.
– Jednym z najważniejszych działań, które niejako z marszu zostały podjęte na UMK, było zbudowanie zespołu, którego zadaniem jest czuwanie nad wdrożeniem strategii uczelni badawczej. Jakie były zasady, jaki klucz przy tworzeniu tego zespołu?
– Szczerze mówiąc przez cały okres przygotowywania wniosku byłam niepoprawną optymistką i zespół zaczęłam budować na dwa miesiące przed ogłoszeniem wyników. Wiedziałam, że bez dobrego zespołu nie zrealizujemy ambitnych celów opisanych we wniosku – i że ten zespół musi być zwarty i gotowy do natychmiastowego działania na okoliczność zwycięstwa w konkursie. W pierwszej kolejności – jeszcze w wakacje – opracowałam strukturę zespołu, zbudowanego wokół najważniejszych elementów wniosku, a w drugiej kolejności zajęłam się wyszukiwaniem osób, które najlepiej odnajdą się w poszczególnych zadaniach.
Oczywiście, nie wyobrażałam sobie, aby zabrakło osób, które współtworzyły wniosek w konkursie Inicjatywa Doskonałości i rozumieją jego całościową ideę. Pomysł był taki, aby w sposób rozproszony umieścić te osoby w kluczowych podzespołach, w szczególności na czele trzech rad dziedzinowych oraz jako członków zespołów roboczych, w których spodziewałam się trudnych dyskusji merytorycznych. Stąd przewodniczącymi rad dziedzinowych zostali prof. Włodzimierz Jaskólski (nauki ścisłe i techniczne – ST), prof. Alina Borkowska (nauki o życiu – NZ) oraz prof. Radosław Sojak (nauki humanistyczne, społeczne i o sztuce – HS), a do zespołu koordynującego dołączył także prof. Werner Ulrich jako koordynator ds. naukowych oraz mgr Karolina Jarzynka. Członkiem zespołu zajmującym się wpływem uczelni na światową naukę został prof. Przemysław Nehring.
W roli przewodniczących zespołów roboczych widziałam osoby, które nie są jeszcze tak bardzo obciążone pracą organizacyjną na uniwersytecie, a jednocześnie ich kompetencje w zakresie tematycznym poszczególnych zespołów i organizacyjne są znane i cenione nie tylko na UMK. Zależało mi, aby połowie zespołów przewodniczyły osoby z administracji centralnej, które w mojej ocenie posiadają ogromną wiedzę o funkcjonowaniu uczelni – adekwatną do realizacji części celów. Wśród członków zespołów roboczych zadbałam o parytet płci, reprezentację osób z różnych wydziałów, w tym każdorazowo z Collegium Medicum oraz z administracji centralnej. Ku mojej radości zespoły bardzo szybko się zintegrowały i już w listopadzie i grudniu przeszły szybki proces uczenia się i wdrażania w życie pomysłów zawartych we wniosku.
– Korzystałaś z doświadczeń innych uczelni – w Polsce i na świecie – przy budowaniu koncepcji takiego zespołu? Jeśli tak – to z jakich?
– Nie, to był mój autorski pomysł, oparty na strukturze wniosku konkursowego opracowanego przez ministerstwo oraz na naszych pomysłach zawartych w zgłoszeniu UMK. Ponieważ przez ostatnie kilka lat byłam zaangażowana w różne komisje i zespoły na uczelni, miałam też pewien obraz tego, co w naszych warunkach sprawdza się w praktyce i gdzie jest nasz „ukryty” potencjał. Obserwując z bliska prace zespołów realizujących projekt Strategia Doskonałości uświadomiłam sobie przede wszystkim ogrom wiedzy pracowników administracji. Dlatego powierzyłam im przewodniczenie aż trzem z sześciu zespołów roboczych oraz upewniłam się, że w każdym takim zespole jest przynajmniej jeden pracownik administracji centralnej. Na podobnej zasadzie zadbałam o obecność w każdym zespole pracowników z Collegium Medicum, bo tylko w ten sposób możemy zwiększać integralność uniwersytetu i uwzględniać specyfikę wszystkich dyscyplin na uczelni.
– Kto zerknie na skład zespołu ten powinien zauważyć, że mamy tu z grubsza do czynienia z trzema zakresami obowiązków i kompetencji: jedna grupa koordynuje działania, druga ma przypisane bardzo szeroko nakreślone dziedziny, zaś trzecia zajmuje się poszczególnymi celami, bez osiągnięcia których trudno sobie wyobrazić prawdziwą uczelnię badawczą. Tak to można by ująć?
– Zgadza się. Kluczową rolę pełni sześć zespołów roboczych zbudowanych wokół głównych celów wniosku konkursowego, które przekładają skrótowo opisane idee z wniosku na twardą rzeczywistość (m.in. poprzez przygotowywanie regulaminów konkursów i ich przeprowadzanie). Wnioski konkursowe oceniają rady dziedzinowe złożone z wybitnych ekspertów, w większości spoza UMK, aby uniknąć konfliktu interesu. Nad całością działań czuwa zespół koordynujący.
– Taka koncepcja oczywiście zakłada myślenie w kategoriach całej uczelni. Nie obawiasz się, że czasem mogą dać znać o sobie także partykularyzmy – w końcu taki ktoś wraca na macierzysty wydział, a tam dziekan, szef instytutu zasugerują mu, by bardziej lobbować na rzecz macierzystej jednostki?
– Działania zaplanowane we wniosku nie sprzyjają tego rodzaju naciskom, ponieważ środki przekazywane są w drodze konkursowej, a ocenę merytoryczną wykonują osoby z zewnątrz. Członkowie zespołów roboczych nie mają zatem wpływu na kształt listy rankingowej – ja zresztą również nie, co chciałabym bardzo wyraźnie podkreślić.
Nie zmienia to faktu, że starałam się, na ile to możliwe, zadbać o dobrą reprezentację każdego wydziału w zespole wdrażającym strategię uczelni badawczej. Wierzę, że jest to najlepszy sposób na zapewnienie dobrego, oddolnego przepływu pomysłów do zespołu, a potem informacji o wynikach pracy odgórnie na wydziały.
Chciałabym jednak podkreślić, że zaangażowanych w realizację programu jest coraz więcej osób i bardzo liczę, że ta liczba będzie się powiększać. Przykładowo, prowadzimy właśnie nabór do programów stażowych dla studentów – Toruń Student Summer Program, gdzie zaangażowanych jest dziesięciu koordynatorów i ich zastępców. Za chwilę ruszamy ze wsparciem nowych kierunków studiów w języku angielskim oraz ścieżki rozszerzonej – tutaj również pojawiają się koordynatorzy, którzy będą liderami we wdrażaniu tych inicjatyw.
– Każdy zespół to oczywiście koncepcja, ale przede wszystkim ludzie. Jak dobrałaś sobie współpracowników? Jakie ich cechy były w cenie?
– Oczywiście najważniejsze były kompetencje potrzebne do realizacji przewidzianych zadań oraz ich komplementarność do pozostałych członków zespołu. Aby jednak wyszukać właściwe osoby z różnych dyscyplin i obszarów działania, musiałam się czasem posiłkować rekomendacjami dziekanów i prodziekanów. Ostatecznie, z każdym kandydatem na członka zespołu odbyłam długą rozmowę o założeniach programu oraz o szczegółowym zakresie pracy zespołu i zadaniach stojących przed daną osobą.
– Zdarzały się odmowy? Czym motywowane? Chęcią całkowitego poświęcenia się nauce, a może konstatacją: ja do takiej pracy organizacyjnej się nie nadaję?
– Odmowa była tylko jedna i na etapie krótkiego zapytania drogą emailową, a nie w trakcie czy po „rozmowie kwalifikacyjnej”. Dla tej osoby to był rzeczywiście moment wzmożonej pracy naukowej, której nie dałoby się przełożyć na inny termin. Trudno mi tego nie zrozumieć, wiedząc, jak trudno na wczesnym etapie kariery łączyć tego rodzaju pracę organizacyjną z badaniami.
– Może przyjrzyjmy się teraz poszczególnym częściom (nie wiem, czy to dobre określenie) zespołu do spraw wdrażania strategii uczelni badawczej. Zacznijmy od koordynatorów – czego od nich oczekujesz?
– Koordynatorzy są ważnymi łącznikami między zespołami roboczymi, różnymi zespołami badawczymi wpieranymi w ramach programu a mną i kolegium rektorskim. Prof. Werner Ulrich odpowiada za wspieranie centrów doskonałości, nadzór nad realizacją organizowanych dla nich konkursów oraz dbanie o wysoką jakość badań prowadzonych przez wszystkich pracowników, doktorantów i studentów wpieranych z pieniędzy inicjatywy doskonałości. Prof. Alina Borkowska wzięła na siebie trudne zadanie wsparcia merytorycznego dla priorytetowych zespołów uczelni, jest również przewodniczącą rady dziedzinowej i dysponentką środków z programu w Collegium Medicum. Prof. Radosław Sojak wspiera mnie na wielu frontach, od zarządzania i finansów po dysponowanie środkami na wsparcie publikacji naukowych wszystkich pracowników uczelni i przewodniczącym rady dziedzinowej. Mgr Karolina Jarzynka odpowiada za monitoring i ewaluację w programie – aktualnie wspiera zespoły badawcze w tworzeniu strategii publikacyjnych, przygotowuje wzory raportów merytorycznych, a jeszcze w tym roku zostanie szefową uniwersyteckiego Think Tanku.
– A jakie obowiązki spoczęły na przewodniczących rad dziedzinowych?
– Przewodniczący w pierwszej kolejności otrzymali za zadanie samodzielne skompletowanie składu rad, które według założeń wniosku powinny się składać w większości z osób spoza UMK i w swoim zakresie kompetencji mieć możliwie szerokie spektrum dyscyplin. Ponieważ wszyscy przewodniczący są jednocześnie dziekanami, pojawiła się potrzeba powołania zastępców, którzy czuwają m.in. nad przepływem dokumentów – są to prof. Maciej Bieliński (rada NZ), prof. Winicjusz Drozdowski (rada ST) i dr Adrian Wójcik (rada HS).
Przewodniczący rad są łącznikami między zespołem koordynującym i zespołami roboczymi a członkami rad, recenzującymi wnioski w konkursach. Przekazują recenzentom niezbędne informacje na temat konkursów, wspierają od strony formalnej na etapie przygotowywania ocen, a potem przewodniczą obradom, które stanowią ostatni, kluczowy etap podejmowania decyzji o kształtach list rankingowych. Zajmują się również rozpatrywaniem odwołań i przekazywaniem zespołom roboczym informacji zwrotnej na temat przeprowadzonych konkursów.
– No i pora na poszczególne cele. Przyznam szczerze, że przynajmniej część z nich ma charakter... deklaratywny. Już choćby pierwszy: wpływ działalności uczelni na rozwój światowej nauki. Brzmi pięknie i bardzo ambitnie – UMK ma wpływać na rozwój nie tylko polskiej, czy europejskiej, ale wręcz światowej nauki, ale nie wystarczy sama deklaracja. Jak to osiągnąć?
– W skrócie – chodzi o to, abyśmy zwiększyli liczbę najlepszych publikacji i monografii, które powinny być dostępne w światowym obiegu i najlepiej być współtworzone we współpracy z badaczami z zagranicy. Jednocześnie, powinniśmy ograniczyć liczbę publikacji w słabych czasopismach i wydawnictwach, które nie są optymalnym wykorzystaniem czasu badacza i nie przekładają się na naszą rozpoznawalność jako uczelni na świecie.
Cel ten realizujemy przede wszystkim oddolnie – na bazie ogólnouniwersyteckich konkursów utworzone zostały interdyscyplinarne centra doskonałości oraz wyłaniające się pola badawcze (tzw. emerging fields), którym stwarzamy dogodne warunki do dalszego rozwoju. Bardzo liczymy, że będą oddziaływać na środowisko badaczy w UMK i stopniowo włączać najbardziej aktywnych do swojego grona. W tym celu każde centrum i pole ma wykorzystać minimum 8% swojego budżetu na wsparcie badaczy spoza listy osobowej swojego zespołu, a na koniec każdego roku możliwe będzie wprowadzanie zmian do listy członków zespołów. Ponadto, centra i wyłaniające się pola powinny być „magnesami” przyciągającymi do nas wybitnych badaczy z kraju i z zagranicy – poprzez możliwość zaoferowania konkurencyjnych warunków pracy, inspirującego środowiska oraz dostępu do unikatowej aparatury. Stąd też dedykowany konkurs aparaturowy, którego założenia przygotował pod przewodnictwem prof. Ireneusza Grabowskiego zespół roboczy nr 1.
Rozumiemy oczywiście, że potrzebny jest zrównoważony rozwój we wszystkich dyscyplinach reprezentowanych na UMK, które nie zawsze znalazły się w już wspieranych zespołach badawczych. Dlatego w ramach tego celu uruchomiliśmy nabór ciągły na pokrywanie kosztów publikacji i monografii, dostępny po spełnieniu kryteriów minimalnych dla każdego pracownika UMK. W ostatnim roku przed parametryzacją liczymy, że będzie to znacząca pomoc dla dziekanów i przewodniczących rad dyscyplin…
– Podobnie rzecz ma się z celem drugim: współpraca badawcza z renomowanymi uczelniami. Wybacz trywializm, ale zacytuję jeden z największych przebojów Budki Suflera: „Bo do tanga trzeba dwojga”. Jakie warunki musimy spełniać, by wielcy naukowego świata chcieli z nami współpracować i to na zasadzie partnera, a nie mecenasa?
– Jak wszędzie, trzeba wypracować sobie dobrą reputację – na poziomie indywidualnego badacza oznacza to pisanie dobrych publikacji i prezentowanie ich na najważniejszych międzynarodowych konferencjach, najlepiej w postaci wystąpień ustnych. Na poziomie instytucjonalnym – potrzebne jest sprawne działanie administracji, przejrzystość procedur, pewna elastyczność i kultura organizacyjna wspierająca obecność obcokrajowców.
Wielu naszych pracowników ma świetną reputację za granicą i historię wieloletniej współpracy z dobrym ośrodkami naukowymi. Teraz jest ten moment, aby „otworzyć” tę współpracę na większą liczbę osób na UMK – najlepiej poprzez zaproszenie współpracowników na pobyt badawczy finansowany z dedykowanych programów mobilnościowych. Jest to tak zwane umiędzynarodowienie „w domu” otwierające drogę do współpracy międzynarodowej i rozwoju naukowego także osobom, które z różnych przyczyn nie mogą na tym etapie swojego życia i kariery naukowej wyjechać na staż badawczy za granicą. Dodatkowo, warto pomyśleć o wysłaniu młodszych koleżanek i kolegów do swoich współpracowników zagranicznych – tutaj mogą pomóc środki na staże podoktorskie do 6 miesięcy oraz na wizyty badawcze do 4 tygodni.
Na poziomie instytucjonalnym – długa droga przed nami, ale nie możemy już dłużej czekać przed wdrożeniem niezbędnych rozwiązań systemowych. W ramach programu inicjatywa doskonałości możemy znacząco wzmocnić kadrowo działy zajmujące się umiędzynarodowieniem. Jestem przekonana, że właściwe zaprojektowanie stanowisk i rekrutacja zmotywowanych pracowników przeniesie się na zmianę jakościową w tym zakresie.
Jednocześnie, nie możemy zapominać o zaoferowaniu adekwatnych szkoleń i wsparcia dla wszystkich pracowników administracyjnych, którzy są chętni, aby rozwijać swoje kompetencje zarówno językowe, jak i międzykulturowe. Wysokiej jakości szkolenia będą dostępne już od jesieni tego roku, a w międzyczasie wypracowywane będą bardziej przejrzyste procedury dotyczące obcokrajowców na uczelni. Pracami zespołu roboczego nr 2 kieruje prof. Przemysław Żywiczyński, którego w okresach długiej nieobecności zastępuje prof. Katarzyna Hrynkiewicz.
– Jakość kształcenia studentów i doktorantów – w tej dziedzinie zapewne już teraz mamy sukcesy godne uczelni badawczej. Szkoła doktorska według koncepcji UMK była iście prekursorskim osiągnięciem w Polsce.
– W istocie, współpraca z dyrektorami szkół doktorskich układa się bardzo dobrze, a środki z inicjatywy doskonałości już służą wsparciu badań i mobilności wszystkich doktorantów na uczelni. Co ważne, przewidzieliśmy również dodatkowe stypendia bazowe dla kandydatów na doktorantów w centrach doskonałości i emerging fields oraz możliwość zwiększenia wysokości tych stypendiów, co znacząco poprawi naszą konkurencyjność na arenie międzynarodowej. Dla obecnych doktorantów staramy się stworzyć wraz z dyrektorami ciekawą ofertę szkoleń i zajęć, zwiększających ich szeroko rozumiane kompetencje.
Najwięcej działań zaplanowaliśmy jednak w zakresie zwiększania jakości kształcenia na studiach I i II stopnia oraz ich umiędzynarodowienia. Obiecaliśmy, że do końca 2021 roku uruchomimy nowe programy studiów w języku angielskim wokół wszystkich priorytetowych obszarów badawczych. Już od października ruszamy z kierunkiem „Physics and astronomy” koordynowanym przez prof. Jacka Jurkowskiego z WFAiIS oraz z kierunkiem „Pharmacy” koordynowanym przez prof. Bogumiłę Kupcewicz z WF CM. W planach jest dodatkowo uruchomienie kierunku „Cognitive science” pod egidą prof. Anity Pacholik-Żuromskiej z WFiNS. Każdy z tych kierunków otrzymuje środki na przygotowanie nowych wykładów i ćwiczeń, zakup niezbędnych pomocy dydaktycznych, ale również na wdrożenie innowacyjnych metod nauczania (m.in. e-learning), promocję zagraniczną oraz stypendia dla najlepszych kandydatów. Jeszcze w tym roku akademickim planujemy otworzenie naboru ogólnouniwersyteckiego na nowe kursy i programy studiów w języku angielskim wokół wszystkich dyscyplin naukowych; będziemy również oferować wsparcie finansowe przy tworzeniu podwójnych dyplomów oraz ubiegania się o akredytacje zagraniczne w kluczowych obszarach tematycznych. Ważną motywację stanowić będzie na pewno sieć „Young Universities for the Future of Europe”, w której UMK jest partnerem stowarzyszonym.
Wspominałam wcześniej o systemie pięciu programów stażowych dla studentów spoza UMK, obejmujących swoim zakresem tematycznym wszystkie dyscypliny naukowe. Jest to element większej całości, który można nazwać „systemem zarządzania talentem”. Polega on na tym, aby stworzyć mechanizmy przyciągania najlepszych kandydatów na studia (np. poprzez spędzenie miesiąca wakacji na stażu oraz system stypendiów), a potem oferować możliwości rozwoju, motywować i nagradzać najbardziej pracowitych studentów. Od jesieni część zajęć na pierwszym roku studiów będzie realizowana w małych grupach zajęciowych, o zwiększonym poziomie trudności. Już teraz studenci zgłaszają się do konkursów na granty badawcze, krótkie wyjazdy zagraniczne, a także do konkursów na realizację semestru studiów w uczelni partnerskiej UMK. W najbliższych miesiącach opracujemy również procedury służące wprowadzeniu u nas programu „Co-op”, które pozwolą na wzięcie dłuższej przerwy w studiowaniu na poczet pracy w laboratorium lub w firmie.
Efektem końcowym tych działań powinno być doprowadzenie do sytuacji, w której znacząco większa liczba studentów w czasie studiów zdobędzie doświadczenie zagraniczne oraz przygotuje wysokiej jakości prace magisterskie, które będzie można opublikować w najlepszych czasopismach. Nie mam wątpliwości, że doprowadzi do tego zespół roboczy nr 3 pod przewodnictwem dr Anny Koli – ekspertki Polskiej Komisji Akredytacyjnej i wice-przewodniczącej zespołu PKA ds. kształcenia nauczycieli.
– Rozwój zawodowy pracowników to cel, przed jakim stoi każda instytucja, każdy pracodawca. Co oznacza w kontekście UMK i uczelni badawczej?
– Jest to cel szczególnie bliski mojemu sercu, ponieważ stanowi prawdziwą innowację w zarządzaniu w szkolnictwie wyższym w Polsce. To właśnie prawidłowa realizacja tego celu może przyczynić się do tego, że pracownicy UMK zaczną w większej mierze identyfikować się z naszą uczelnią i polubią jej nowy status jako uczelni badawczej. Nie oszukujmy się – wszelkie zmiany strukturalne są trudne, a z powodów historycznych nasze społeczeństwo ma w sobie szczególnie dużo lęku i braku zaufania, również dla dobrze wyglądających pomysłów.
W ramach tego celu postanowiliśmy w równym stopniu wspierać badaczy ze wszystkich dyscyplin naukowych – z wyłączeniem jedynie tych osób, które już znalazły się w centrach doskonałości i w emerging fields. Zrealizowaliśmy już pierwszą edycję konkursu „ID – Debiuty”, w ramach którego granty badawcze otrzymali młodzi naukowcy, młode matki oraz naukowcy do 50 r.ż., którzy w ostatnich latach nie mieli szczęścia w konkursach o środki z agencji zewnętrznych. Druga edycja planowana jest już na wiosnę tego roku. Laureatów konkursu otoczymy wszechstronnym wsparciem w staraniu się o te środki w przyszłości, m.in. poprzez dedykowane szkolenia w grupie oraz indywidualną pomoc merytoryczną. Właśnie w tym celu ruszyliśmy z konkursem „ID-Ekspert”, w ramach którego poszukujemy wśród pracowników uczelni osób, które z sukcesem zrealizowały granty badawcze finansowane ze źródeł zewnętrznych i są chętne, aby wesprzeć działania koleżanek i kolegów z pokrewnych dyscyplin. Drugim elementem konkursu jest nabór chętnych do tego rodzaju pomocy merytorycznej – nie tylko wśród „debiutantów”.
Oprócz konkursów indywidualnych, jeszcze tej wiosny ogłosimy nabór do drugiej już edycji konkursu na priorytetowe zespoły uczelni. Dotychczas funkcjonuje 35 takich zespołów wyłonionych w zeszłym roku i widać, że tego rodzaju formuła bardzo sprzyja zarówno budowaniu integralności uczelni, jak i interdyscyplinarności prowadzonych badań. Bardzo liczę, że w nadchodzącej edycji otrzymamy dużo zgłoszeń do panelów HS i NZ, ponieważ w tych dziedzinach mamy mniejszą liczbę istniejących zespołów. Jednym ze wskaźników naszej uczelni jest liczba młodych naukowców w zespołach priorytetowych – już teraz zatem zachęcam, aby młodzi naukowcy wyszli z inicjatywą tworzenia swoich zespołów lub aby włączali się do już budowanych.
Szczególnie duże pole do działania mamy również w zakresie wspierania i doceniania wkładu pracowników administracyjnych w funkcjonowanie naszego uniwersytetu. Nie bez przyczyny przewodniczącą zespołu roboczego nr 4 jest mgr Natalia Proń-Nowak z Działu Nauki, która doskonale rozumie specyfikę pracy administracyjnej i razem z mgr Lucyną Kejną wywalczyła dla naszej uczelni i aktualnie wdraża markę „HR Excellence in Research”. Oprócz dedykowanych szkoleń, tworzone będą opisy stanowisk, ścieżki kariery oraz wprowadzana zostanie ewaluacja pracowników administracyjnych, która pozwoli na adekwatne wynagradzanie tych osób, które będą chciały rozwijać swoje kompetencje i tworzyć nowocześnie funkcjonującą uczelnię.
– Podobne pytanie mogłoby dotyczyć jakości zarządzania uczelnią. Trzeba równocześnie pamiętać, że szkoły wyższe to instytucje przynajmniej po części kierowane przez gremia wyłaniane w demokratycznych wyborach. Da się bezkolizyjnie pogodzić akademicką demokrację z systemem sprawnego, szybkiego zarządzania?
– Jest to trudne zadanie, a jednocześnie priorytet zarówno ministerstwa, jak i ekspertów zagranicznych, którzy wielokrotnie zwracali nam uwagę na potrzebę silnego umocowania formalnego inicjatywy doskonałości na uczelni. Nie jest to w końcu kolejny projekt, ale wszechstronny program zarządzania zmianą, która dotyka wszystkich aspektów działalności uczelni i nie może być realizowany „na boku” zwykłego funkcjonowania. Jak wielokrotnie wspominał rektor-elekt prof. Andrzej Sokala – nie możemy tworzyć równoległych rzeczywistości, uniwersytetu dwóch prędkości – potrzebny jest jeden, świetnie funkcjonujący organizm, który będzie służył wszystkim pracownikom i studentom, sprzyjający zrównoważonemu rozwojowi.
Dość szybko i boleśnie przekonałam się, że utworzenie dwuosobowego sekretariatu nie rozwiązuje większości problemów związanych z wdrażaniem programu na UMK. Potrzebne jest zaangażowanie zarówno administracji centralnej, jak i wydziałowej; koordynacja działań kampusu toruńskiego i bydgoskiego; decyzje na poziomie władz rektorskich. Dlatego szczególnie ważne są dla mnie teraz spotkania m.in. z kierownikami zespołów administracyjno-gospodarczych, kierownikami obsługującymi sprawy pracownicze, finansowe i płatności, aby razem wypracowywać najbardziej optymalne procedury działania. Wszyscy musimy mieć świadomość, że to właśnie na te osoby i działy spadła ogromna, dodatkowa praca, bez której nie zrealizujemy założonych celów merytorycznych.
Długofalowy sukces programu zależał będzie w dużej mierze od właściwego umocowania planowanych działań w ekosystemie administracyjnym uczelni. Już teraz jesteśmy pierwszą uczelnią badawczą, która opracowała regulamin organizacyjny i zasady zarządzania w ramach inicjatywy doskonałości, dzięki pracy zespołu roboczego nr 5 pod przewodnictwem dr. Tomasza Jędrzejewskiego, kanclerza UMK. Od marca do maja planujemy zatrudnienie ok. 17 dodatkowych osób do działów zajmujących się umiędzynarodowieniem i grantami. Około połowa nowych pracowników oddelegowana zostanie na wydziały, aby wspierać pracowników w miejscu ich zatrudnienia. Stopniowo wprowadzać będziemy zarządzanie procesowe – tzw. lean management – dzięki któremu wiele dziś skomplikowanych procedur, wymagających kilkukrotnych interakcji badacza z administracją, zostanie znacząco uproszczonych. Znajdzie to swoje odzwierciedlenie we wprowadzanym elektronicznym obiegu dokumentów, który również pozwoli uniknąć niepotrzebnych tak naprawdę wizyt w Rektoracie.
– I cel szósty: innowacje i współpraca z otoczeniem społeczno-gospodarczym. Jakie argumenty ma już teraz UMK? Co jeszcze trzeba zrobić, by innowacyjność rosła, a toruński uniwersytet był instytucją, o współpracę z którą zabiega wielu partnerów z tak zwanego otoczenia społeczno-gospodarczego?
– Za sprawą wielu udanych inicjatyw naszego rektora, prof. Andrzeja Tretyna, mamy bardzo dobrze funkcjonujące spółki spin-off i spin-out, wchodzące w nowy etap rozwoju Interdyscyplinarne Centrum Nowoczesnych Technologii oraz Centrum Transferu Technologii – spółkę celową zajmującą się komercjalizacją badań powstających na UMK. We wdrażaniu wniosku o uczelnię badawczą kluczową rolę odgrywać będzie bardzo dynamicznie rozwijający się Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości (AIP), którego dyrektor – mgr Justyna Łaskowska – jest przewodniczącą zespołu roboczego nr 6.
Przewidziane w tym celu działania można opisać jako budowanie przestrzeni dla przedsiębiorczości na uczelni oraz docenianie tego rodzaju aktywności u pracowników, doktorantów i studentów. Realizowanych jest szereg inicjatyw służących aktywizacji wspólnoty akademickiej – m.in. odbyła się już pierwsza edycja konkursu „Moja firma – mój startup”, organizowane są Hackatony, a także przygotowujemy ofertę dedykowanych szkoleń. Prowadzimy rozmowy z różnymi firmami międzynarodowymi, które chcą włączyć się w proces dydaktyczny na UMK, a także planujemy otworzenie naboru na zajęcia dydaktyczne we współpracy z otoczeniem gospodarczym. Ważnym elementem realizacji tego celu będzie zatrudnienie na uczelni brokerów innowacji, skautów oraz tzw. project managerów, którzy będą łącznikami między naukowcami a firmami i profesjonalnym okiem będą wyszukiwali i wspierali dobre pomysły naukowe, aby mogły stać się produktami dostępnymi na rynku.
– Status uczelni badawczej to nie jest przywilej wieczysty. Już w połowie okresu, na jaki go przyznano, elitarna dziesiątka uczelni przejdzie wstępną weryfikację. Jakim kwestiom musimy poświęcić szczególną uwagę, by weryfikacja ta wypadła dla nas pomyślnie.
– Najważniejsza jest realizacja działań opisanych we wniosku wraz z ich harmonogramem i wskaźnikami realizacji, a także właściwe umocowanie programu na uczelni.
Wspomniałam wcześniej o obietnicy tworzenia kierunków studiów, włączaniu młodych naukowców do priorytetowych zespołów uczelni, zatrudnianiu nowych pracowników administracyjnych do kluczowych działów, ale jest też wiele wskaźników ilościowych, np. liczba zrealizowanych mobilności przez studentów i doktorantów. Musimy więc trzymać rękę na pulsie i nie zaniedbać zaplanowanych działań, a jednocześnie być otwarci na nowe pomysły i oddolne inicjatywy. Z tego odpytają nas zagraniczni eksperci, gdy spotkamy się z nimi za 3 i pół roku.
Z kolei dla ministerstwa ważne będzie spełnienie przez nas wskaźników, których wartości prognozowaliśmy we wniosku. Duża część z nich dotyczy publikacji naukowych w najlepszych czasopismach i ich cytowań, ale są też wskaźniki dotyczące np. umiędzynarodowienia szkół doktorskich i stosunku liczby studentów do pracowników naukowych. Mam silne przekonanie, że mimo ograniczonego wpływu naszego zespołu na część z tych wskaźników mamy ogromną szansę jako uczelnia, aby je spełnić – choćby z tego powodu, że wykazaliśmy się dużym rozsądkiem i zachowawczością na etapie planowania.
Podsumowując: pozostaję niepoprawną optymistką i wierzę, że UMK nie tylko przejdzie pozytywnie weryfikację za 3 lata, ale również za 6 lat. Zmiany, które teraz wprowadzamy, będą miały charakter trwały i jednoznacznie pozytywny – nawet jeśli na początku tej drogi popełnimy kilka małych błędów.
– Dziękuję za rozmowę.
